Планировка спринтов
Методология Scrum предполагает планировку в начале каждого спринта, она так и называется — «планирование спринта». Во время собрания у команды есть список пользовательских историй, которые стоят на выполнении. На собрании распределяют задачи на каждого участника по количеству, выясняют, получится ли за данный спринт завершить отобранные задания, можно ли будет показать заказчику после спринта данные единицы проекта и проверить работоспособность на практике.
Приняв решения, команда приступает к работе.
Получение данных о динамике работы
Мы пришли к определению объемов работ и времени, которое потребуется на выполнение проекта. Известны данные, как быстро группа набирает обороты и продвигается вперед. Пользовательские истории определенны и написаны, задачи понятны и видны. Объемы отдельного задания выведены. Коллектив готов приступать к выполнению первого спринта. Он будет длиться неделю. После окончания срока сделаем подсчет всех оконченный историй и суммы очков, которыми они оценены. Данное число даст понять, насколько быстро продвигается группа, какова динамика продуктивности (для удобности описания, сократим фразу до слова «динамика»). Определив динамику, необходимо сделать последнее: посчитать остаток историй невыполненных, оценить каждую по отдельности, сложить баллы. Мы увидим, сколько времени необходимо, чтобы завершить проект.
Когда вы будете иметь понятие динамики, вам будет легко определить, какие препятствия мешают идти вперед быстрее. Выясним, как не допускать возникновения причин, никогда не сталкиваться с понятием «потери».
Обратимся к истории корпорации Medco. Провалив проект, руководство обратилось к создателю методики Скрам Джеффу Сазерлнду. Джефф собрал команду и определил объем работ. Затем собрал управляющих, ответственных за сроки сдачи дела.
- Это точное время сдачи проекта? – спросил старший первый заместитель президента.
- Не знаю, - произнес Сазерленд в ответ. – Но все будет завершено к той дате, намеченной сотрудниками компании, когда просмотрели сроки. А если нет, деньги я верну.
- Мне не достаточно! В первоначальные сроки уложитесь?
- Трудно дать ответ. Пока я не могу этого сделать. Требуется, чтобы штат начал работу, после будет понятен общий темп. Знаете, скажу так: точную дату окончания назову через шесть недель, но не думаю, что она удовлетворит. Но, - в спешке добавил Сазерленд, чтобы собеседник не успел перебить, - напишу список препятствий, что встают на пути групп и в реальности не дают вовремя завершить проект к июлю, к тому времени, что было оглашено на Уолт-стрит. Все трудности. Вы сможете спокойно устранить эти преграды, делая это быстро.
- Проблемы! Хорошо, Джефф. Я имел практику работы в Toyota, - и ему стало веселее.
- Мне уже начинает нравиться это дело, - улыбнулся Сазерленд.
Стало понятно, что ему известно, как устроено и работает методика Скрам: для наращивания движения необходимо устранить преграды.
По истечению трех спринтов, когда мерилась динамика, получили данные, что скорость группы увеличилась в три раза. Джефф примерно определил срок завершения проекта. Судя по динамике групп, было необходимо 19 спринтов по две недели. Получалось до декабря месяца.
Руководству срок не нравился. Поздно. Нужно было успеть до 1 июля. Тогда Сазерленд вручил в руки список, где было двенадцать пунктов — разные преграды: руководители не желали, чтобы заказчики самостоятельно делали решения; технические условия устаревшие; сотрудники, не желающие принимать участие в ежедневных спринтах; нет подходящего помещения для работы; отношения в коллективе и так далее.
Много трудностей из данного списка казались первоначально не решаемыми. Сотрудникам кажется, что невозможно изменить офисную культуру. Джефф раньше тоже так думал, особенно когда говорилось о больших компаниях. Вице-президент, что раньше работал в Toyota, в начале трудовой недели отправил список Джеффа членам коллектива. Препятствия были закреплены за отдельными руководителями. За три дня все решилось, преграды были устранены. Этот момент стал примером того, что возможно всего достигнуть, если есть стремление и рвение к успеху. Нет правил, что точно определяют ситуацию. Очередной спринт показал увеличение динамики в два раза. Теперь была уже новая дата – 1 сентября. Только на три месяца позже поставленной первоначальной даты. Но не успевали в любом случае.
Такой показатель по-прежнему не устраивал управляющих.
Джефф Сазерленд собрал рабочую группу и поставил три вопроса, он должен был услышать ответы от участников.
- Что можем изменить, чтобы ускорить темп? Из списка заданий, есть такое, что можем не выполнять?
Предложением Джеффа было обратиться к начальству. Трудности общие. Они могли помочь. Много было споров, организация немного изменилась, но результатом стало то, что были убраны несколько параметров, а срок перенесся рабочей группой на июль.
Итоги
Определите собственную динамику. Каждой группе необходимы данные, сколько заданий доступно выполнить за один спринт. Рабочая группа должна понимать, насколько сможет повысить производительность, если будет больше стараться, устранит преграды на пути к достижению цели. Когда будете знать понятие собственной динамики, сможете определить срок завершения работы.