Рабочие группы Scrum, отлично выполняющие задачи, имеют результат, который можно охарактеризовать как «сверхэфективный». Если команда начинает пользоваться нашей методологией, то результат производительности труда повышается в три или четыре раза, в отдельных случаях эта цифра доходит до восьми. Качество работы становиться лучше вдвое.
Для таких групп необходимо показывать и внедрять конкретную модель труда:
-
давать режим автономности;
-
показывать способы усовершенствования своих возможностей и превосходить их;
-
учить сотрудничать и делиться идеями и мыслями.
Режима «сверхэффективности» можно достичь только таким путем.
Как строится «сверхэффективная» модель работы?
Концепция Scrum в группировании коллектива базируется на опыте японских предприятий. Нужно выяснить, как именно японцы к этому пришли. Как ни странно, обучением занимался американский научный деятель Уильям Эдвардс Деминг. Его пригласил после войны в Японию генерал Дуглас Макартур. Генерал решил засидевшихся начальников организаций уволить и поставить абсолютно новых, пригласить иностранных специалистов, таких как Деминг. Таким способом он стремился перестроить экономику страны.
Деминг сделал огромный вклад в производство — показал инженерам, как необходимо работать по статистическому методу управления. Он имел свои жизненные позиции, в частности:
-
иметь точное понятие объема работы;
-
устанавливать качество работы;
-
постоянно совершенствоваться.
Главным для него был не единичный положительный результат, а необходимость сделать его системным, беспрерывным, развиваться самому. Не останавливаться на достигнутом, постоянно что-то менять — для этого нужно проводить испытания разных подходов к труду. Будет ли лучше, если применить другой метод? А если поменять одну составляющую на другую?
Летом 1950 Деминг выступал с лекцией, где среди слушателей были руководители крупных японских концернов. Тогда он произнес важные слова: никогда не стоит думать, что если на вас работает блестящий персонал, то гарантирован успех. Вы должны хотеть развиваться и совершенствовать людей каждую минуту, если хотите улучшать качества продукции. Вот почему, вы, начальство, должны делать первые шаги. Работники должны понимать и видеть наглядный пример того, что вы, главное звено, несете ответственность за это. Действия самое важное, а не рассуждения.
Ведение качества как основа новой модели работы
Именно модель ведения качества американского ученого приняла и применила японская экономика. Она называется «распланировать, приступить, контролировать, исправлять» и может быть применена в любой сфере производства.
При обучении людей разработке проектов по методике Scrum часто демонстрируется простой пример на бумажных самолетах.
Распределяются группы, дается задача сложить как можно большее количество бумажных самолетов, которые могли бы летать. Дальше каждому дается задание: один проверяет количество изделий, способных летать, второй самостоятельно складывает самолеты, третий смотрит за общими действиями и анализирует возможность увеличения темпа изготовления и качества. Оставшиеся участники будут исполнять действия, поставленные первоначально — изготовить максимум летающих изделий.
Начинается следующий этап. Теперь выпуск летательных аппаратов из бумаги имеет три стадии, пройти их нужно за 6 минут:
-
одна минута планировка процесса сбора;
-
три — для изготовления и тестирования готовой конструкции;
-
две — чтобы понять принцип усовершенствования.
Завершив эти действия, группы пройдут адаптацию, приступят к воздействию на свой труд. Главное, что хотел донести Деминг, — важно контролировать отклонения и изменения среды, при необходимости моментально менять принцип работы.
Пройдя эти этапы трижды, вы придете к исполнению работы в три раза быстрее и качественнее. Цикл Деминга — самая эффективная и популярная модель управления труда, благодаря ученому из Америки экономика Японии поднялась очень высоко за короткое время. К примеру, компания Toyota стала лучшей в производстве автомобилей. В том числе и методология Scrum получила площадку для развития.
Развиваться или исчезнуть
Развитие программного обеспечения происходило тяжело, поэтому методология Scrum стремительно набирала обороты в применении в этой области. Были постоянные задержки выпусков проектов, бюджет превышал выделенную сумму, часто предприятие завершалось крахом. Главной причиной стал подход к процессу работы и отношение к нему. Все упиралось в каскадную модель работы. Исполнители имели точную установку, что все этапы и сроки возможно определить в начале работы. Были и консерваторы, которые настаивали на том, чтобы ничего не менялось.
Джефф Сазерленд для таких консерваторов использовал только одну фразу, суть которой — развиваться и трансформироваться, либо исчезнуть навсегда. Как правило, компании, которые не прислушивались к нему, уходили в небытие.
Сюхари
Scrum берет начало из японских источников. Однажды один профессор из Японии пояснил, что эта система является для его страны целым понятием того, как нужно жить.
Scrum сродни занятию айкидо. Общее у них то, что только занимаясь айкидо можно его выучить. Необходима непрерывная практика для усовершенствования. Занимаясь, человек приходит к осознанию понятия сюхари (Shu Ha Ri), то есть постигает суть боевого искусства и достигает мастерства.
Положение Сю в переводе с японского означает «соблюдать». Представляет собой первый уровень, когда вы с помощью учителя-наставника занимаетесь тренировкой, память вашего тела всасывает автоматически информацию. Изменения недопустимы, правила этого не позволяют.
Положение Ха значит «прорываться» — после пройденного предыдущего этапа имеете право на импровизацию.
Положение Ри — «отделяться». Вы становитесь, благодаря мастерству, свободными от приемов. Вы выше всех правил, айкидо — это ваша суть, в каждом движении есть его замысел.
Принцип работы Scrum похож на методику сюхари. Он основан на постоянном пополнении опыта, требует особой внимательности и приложения немалых трудов. Все это предназначено для приобретения нового состояния — процессы начинают бежать беспрерывным движением и все идет своим чередом. Есть популярные эффекты в практике великих и талантливых танцоров или гимнастов: их телодвижения зрителю кажутся непринужденными, как будто абсолютно не требуют никаких трудов для выполнения.
Этого состояния и добиваются с помощью Scrum. Труд не должен тяготить, он должен увлекать, приносить счастье и радость, вдохновлять на движение к идеальному результату.
Выводы
Нельзя никогда сомневаться: следите, осваивайтесь, определяйтесь, приступайте к действиям. Поймите место нахождения, продумайте возможные варианты, выберете нужный и действуйте!
Решение проблемы находится на поверхности — необходимо изучить окружающую среду.
Отличные группы — высококвалифицированные, самостоятельные, имеющие волю в принятии решения, имеющие цель постоянно развиваться и совершенствоваться. Именно такие группы способны дать качественный результат.
Не нужно действовать наугад — имейте конкретный план, приступайте к выполнению, исследуйте и исправляйте. Нужно спланировать, что необходимо выполнить. Потом приступать к работе, проверять, все ли проходит так, как вы это видели. При возникновении ошибок, изменяйте методы работы. Пусть это будет регулярным процессом, чтобы система имела характер усовершенствования.
Придерживайтесь концепции сюхари — когда освоите стандартные приемы и их исполнение, тогда приступайте к введению собственных. После достижения высокого уровня мастерства все будет проходить на автомате.