Джефф Сазерленд, создатель методики Scrum, служил летчиком. Американские военные летчики во время прохождения службы во Вьетнаме должны были совершить сто боевых вылетов. После этого их контракт считался выполненным. Почти половина его сослуживцев погибли над территорией врага. Иногда их удавалось спасти, но многие не смогли вернуться живыми домой. Во время войны начинающего авиатора отправили на службу в Удорн, что находился на территории Северного Таиланда. Его отправили в разведывательные операции, что является самым сложным видом полетов ВВС США.
Военная служба
Все это происходило еще перед созданием новых шпионских аппаратов — беспилотников Predator. Тогда еще не делали снимки со спутников. Управляя летательной машиной RF-4C Phantom, укомплектованной только двумя баками для топлива и простыми камерами, летчик проносился над враждебной территорией перед и после произведенной бомбардировки, чтобы штурман снял обстановку на фотоаппарат для дальнейшего сравнения ситуации. Это происходило в большинстве случаев в ночное время; в сумерках тропиков самолет летел низко, задевая кроны деревьев. Когда самолет залетал в просторы Северного Вьетнама, специальные приборы на панели начинали стремительно мигать и издавалась тревожная сирена. Небо начинало играть от света ракет, если высота в полторы сотни метров будет не достаточной, то самолет начнут обстреливать ракеты, выпущенные из радиолокационных систем.
В такой ситуации летчики сохраняли трезвость мысли и контролировали свои чувства. Благодаря профессиональной летной подготовке в ВВС, где учили держать самообладание в сложных ситуациях, они могли контролировать происходящие. Их учили оценивать, осваиваться, принимать решения и действовать. Перед экипажем стояли задачи: внимательно рассмотреть участок расположения конечной цели; спланировать максимально удобный маршрут в зону риска и обратно; уметь, в случаях непредвиденных моментов, сориентироваться и подстроиться под них; принимать действия и приступать к их выполнению с автоматизированной точностью. Только точное следование всем этим правилам могло спасти жизнь летчику. Никакой самодеятельности или отступления от схемы. Штурман давал понять, что работа сделана и пора уходить, летчик уходил выше в небо, покидая опасную область.
Джефф был молодым летчиком, желающий выполнить поставленные сто вылетов и отправится домой. Тогда он не мог представить, что все навыки, полученные на службе, сможет применить в дальнейшем в принципах.
Научная деятельность
После завершения службы Сазерленд поступил учиться в Стэндфордский университет, где приступил к изучению статистики, много часов уделял работе в лаборатории и поискам искусственного разума. После читал студентам лекции в Академии ВВС, полностью посвятил себя созданию диссертации по биометрии, работал на факультете медицины Колорадского учебного заведения. Куратор Джон Бейлар, ученый в области медицинской статистики, для того, чтобы труды не собирали пыль на полках, предложил на примере диаграмм и таблиц, созданных на основе статистики различий между злокачественными опухолями у людей и животных в зависимости от каждого вида, объяснить причину возникновения разницы. Джефф Сазерленд справился с заданием и получил степень доктора наук.
Очень много лет он изучал причину перерастания живой клетки в мертвую и опасную для организма и то, как происходит это видоизменение. Уделял должное внимание такому понятию как стабильность системы. Во время роста клетка меняет одно устойчивое положение в другое. Джефф более десяти лет изучал, как зафиксировать следующее состояние тоже положительным и постоянным.
Изучение коллектива как сложной системы
Позже Джеффа посетила мысль, что коллективы, отдельные личности, группы можно отнести к сложным системам. Человек, изменяясь, руководствуется тем же законам, которым подчиняется клетка. Для изменения организма вся структура подпитывается энергией. Сразу творится беспорядок без видимых правил. В предприятии, что на пути перестройки, часто возникает чувство дезориентации, базируемое на незнании следующих действий. Но, как и на клеточном уровне, все быстро становится структурированным. Только нужно понять лучше ли это состояние прежнего? Не получается ли из этого раковая опухоль?
Джефф пятнадцать лет посвятил поиску главных правил, которыми должен пользоваться коллектив для принятия стабильного положения и достижения положительных результатов.
Применение нового вида управления
Все поменялось, когда значительно сократилось выделение бюджета США на исследования в сфере науки, особенно на программу по изучению проблем онкологии, которыми занимались несколько онкоцентров, в том числе центр, где Джефф был главным испытателем, отвечающим за сбор и проведение анализа данных для дальнейших испытаний. Тогда Сазерленду поступил телефонный звонок от MidContinent Computer Services. Эта компания занималась обслуживанием более сотни банков по всей Северной Америке. О нем они знали, как о лучшем специалисте в области.
Самым свежим инновационным решением, принадлежащим компании, было изобретение банкоматов. Эта сеть была запущена в 1983 году. До появления банкоматов снять деньги со счета можно было через кассу банка или через специальное окно, где выписывали человеку чек на необходимую сумму. Для обналичивания чека нужно было подойти к кассиру и забрать средства.
По замыслу MidContinent Computer, банковские автоматы позволяли людям без особых усилий упростить процедуру получения денег. Но возникли проблемы с созданием коммуникационной связи для механизмов выдачи наличных. Компания искала специалиста, знающего принципы работы единой сети. Решили, что Джефф Сазерленд является нужным специалистом, ему поступило предложение получить должность вице-президента по инновационным разработкам. Джефф согласился, он имел дело с такими компьютерами, когда писал диссертацию и запускал программы, на которых корпорация проводила вычислительные операции. Джефф считал, что отлично и быстро справится с таким заданием.
Приступив к должности, он обнаружил, что при создании проекта использовали каскадный метод. Разработчики трудились целыми днями, находясь за рабочим местом, но никогда не успевали сдать дело в сроки. Расходы были превышены на тридцать процентов выделенных средств.
Чтобы выяснить причину, Сазерленд потратил немало времени. Руководители давили, критиковали работников, контролировали любой шаг, внедряли сверхурочные часы труда. Но это усугубляло ситуацию, закончить работу не успевали за указанные сроки, бюджет расходовался, превышая поставленный лимит. Цель так и не была достигнута.
Выходом из этого положения стало изменения порядков. На то время уже было невозможно исправить лишь несколько фрагментов системы, она была полностью испорчена. Джефф решил создать корпорацию в корпорации. Он попросил разрешения у президента корпорации Рона Харриса на создание отдела с нужными подопечными службами, состоящего из сотрудников, которые создавали систему банкоматов. Необходимо было иметь группу сбыта, маркетинга, управления финансами.
Джефф собрал команду и сказал: «С этого момента мы прекращаем заниматься ненужными никому делами, приводящими к гибели творение. Стоит задача определиться, как лучше работать, это необходимо сделать немедленно».
Новые принципы работы коллектива, положившие начало методике Scrum
Сообща коллеги приступили к созданию своей компании, несмотря на то, что каждый отдел имел разный круг профессиональной деятельности. Теперь выплачивалась премия не отдельным сотрудникам, а группе, если коллектив работал продуктивно. Был придуман совершенно новый и оригинальный инструмент управления процессами. Он и станет основой концепции Scrum спустя десять лет.
Понадобилось полгода для того, чтобы небольшой коллектив под управлением Джеффа Сазерленда стал приносить больше прибыли, чем другие отделы. Доходы покрывали затраты, давая сверху тридцать процентов. Система Tandem Nonstop показалась перспективной банкам. Это программа для совершения переводов в режиме настоящего времени. Большинство банков Северной Америки пользуются этим программным обеспечением. Теперь в каждом уголке страны стоят банкоматы, содержащие информацию о наличие средств на данный момент.
Робот как образец
Джефф освоил военное дело, много работал в исследовательской сфере, но ощущал свой непрофессионализм в деловой области. Его интересовало, зачем человек упорно держится за устойчивые неэффективные методы формирования этапов труда, хотя результат показывает, что они нерентабельны и бесполезны, не несут никакой развивающей динамики.
Джефф чувствовал истинное удовлетворение во времена работы с MidContinent, но хотел при первой возможности в следующем задании воспользоваться приобретенными знаниями. На протяжении следующих двадцати лет Джефф, независимо от занимаемой должности, старался сделать работу групп более эффективной. Расскажем о компании в Кембридже штата Массачусетс.
Несколько исследователей и научных деятелей решили создать предприятие для разработки роботов, но в учебном заведении места для этого не нашлось, они сняли офис в доме, где располагалась компания Джеффа.
Через пару недель произошло чудное событие: в кабинет Сазерленда вломился робот с шестью ногами, размером не больше кошки, и начал гоняться за ним по всему помещению. Скоро подоспели его создатели, чтобы принести извинения за поведение «подопечного». Через несколько дней опять пара железных изобретений каким-то образом вырвалась из испытательной комнаты и бегала по зданию.
У Джеффа в офисе была маленькая традиция. Каждую пятницу в конце рабочего дня весь коллектив собирался, чтобы выпить вина или пива, расслабиться, поболтать о всяких глупостях. Он звал и арендаторов-техников. Как-то раз пришел и Родни Брукс, он был одним из главных создателей фирмы по изготовлению роботов, а также преподавателем университета в сфере искусственного интеллекта. Джеффу стало интересно узнать принципы работы их механизмов.
«Много десятилетий подряд мы хотели и пробовали создать действительно умное устройство. Миллионы долларов ушло на изобретения громадных компьютеров с очень сложными и емкими базами данных. И чего достигли? Получили компьютер, который обыграл человека в шахматы», - сказал он. – Я же создал творения абсолютно по иному принципу».
Вместо создания устройства с одним мозгом он изготовил робота, который в каждой своей конечность имел отдельный разум. Датчик вмонтировали в спинной отдел и оборудовали простыми задачами: ходьба вперед и назад, предотвращение столкновения ног. Датчик владел правилами и контролировал все части. Принцип выглядел так: чип предупреждал конечности, что есть преграда, но после столкновения.
Ученный отметил, что робот при каждом включении заново начинает учиться ходьбе. У него нет информации о месте каждых препятствий в помещении. Для него мир – база данных. Он снова и снова приступает к изучению всего находящегося при очередном включении. При столкновении с деталями он подстраивается и осваивается в новой обстановке.
«Хотите я вам все продемонстрирую? Пойдемте», — они отправились в лабораторию. Он взял и вставил нейрочип в одного робота, подобного насекомому, тот сразу ожил. Железное существо начало очень медленно ходить — сначала натыкался на препятствия, но ходьба становилась все увереннее. Через пару минут робот уверенно двигался. Были запрограммированы правила, благодаря которым компоненты взаимодействовали. Простота идеи привела в восторг. Джефф вспомнил простую систему, выученную на военной службе: оценивать, осваиваться, принимать решения и действовать. Этот метод заложен в разработке робота.
— Как вы думаете, если создать для трудовой группы такой же механизм работы, будет ли это началом самоорганизации людей и повышения эффективности выполнения задания? – задал Сазерленд вопрос Бруксу.
— Не знаю, но можно попробовать. Потом поделитесь опытом и результатами — ответил он.
С тех пор в работе Джефф отказался от составления глупых показных таблиц, отдавая предпочтение демонстрации готовой и функционирующей части проекта.
Но перед этим команда Сазерленда изучила немало научных публикаций о правильном распределении работы в группе. Однажды в руки Джеффа попала статья, написанныая японскими ученными Хиротакой Такеучи и Икуджиро Нонакой под названием «Создание свежего творения. Как играть по-новому». Они сделали анализ работы международных корпораций, рассмотрели практическое применение параллельного способа работы, который характеризовался быстротой и податливостью в исполнении. Универсальные группы имели возможность самостоятельно планировать процесс дел и полную свободу в принятии решений. Коллектив стремился достигнуть общих целей, а не личных, превзойти собственные возможности. Сотрудники не были угнетены тотальным надзором руководства. Наоборот, начальство давало возможность разработчикам принимать решения без участия руководителей, помогая устранять препятствия перед группой. Творцы статьи сделали сравнение с регби, где игроки собирались вокруг мяча: мяч переходил из рук в руки всех участников игры, оставаясь внутри, но сама команда двигалась по полю к достижению цели игры. Традиционный метод последовательности стал считаться устаревшим и неэффективным.
Выход данной статьи стал сенсацией. Но самый обыкновенный руководитель любой американской организации не смог понять смысл. Джефф решил попробовать внедрить суть статьи в работу. Было понятно, что мысли преподавателей, написавших данную тему, были направлены на создание масштабной работы: на основе их понятий допустимо построить универсальную модель общего труда в любой сфере деятельности человека. Метод был наглядным, Джефф стал постоянно использовать его в работе.
Таким образом произошло рождение концепций Scrum.
Джеффу так понравилась новый вид управления делами, что в дальнейшем уделил основное время усовершенствованию Scrum, чтобы с легкостью пользоваться методологией при любых разработках. Спустя пару лет во время научного собрания он показали доклад под названием «Scrum – методы процесса разработки». В нем он решил показать и описать главные правила для успешной организации труда. Люди, которые начинают применять методологию в своей деятельности, ощутимо и быстро получают положительный результат.