Завершив ту часть планирования проекта, в которой необходимо составить список задач и расставить их по приоритетам, настает время определить, сколько понадобится приложить усилий, времени и финансов на исполнение проекта. Люди испытывают трудности с расчетными данными, но им отлично дается другое — ставить определенную оценку в зависимости от величины.
К примеру, мы видим различия между одеждой разных размеров. Джефф Сазерленд, создатель методики Scrum, умело справлялся с приведением примеров разных размеров, приводя понятие «измерения в «собаках». Майк Кон — близкий друг и единомышленник Сазерленда, — все время работает над правильным распределением труда и «уложением» проектов в часовые, финансовые и оценочные рамки. Он любит собак и придумал измерять величину любой работы «в собаках». Специально для удобности он разработал систему со списком определенных пород собак:
-
лабрадор;
-
дог;
-
овчарка;
-
терьер;
-
ирландский сеттер;
-
пудель;
-
такса;
-
бульдог.
Теперь вопросы имели такое звучание: «Это препятствие – пудель или немецкая овчарка? Предыдущая была таксой, значит сейчас перед нами бульдог?». Коллектив внимательно рассматривал составляющие, с которыми предстояло разработать, измеряли масштаб работы в «собаках». Потом Майк каждой породе присвоил собственную цифру. Так удобно. Чем меньше ростом порода собаки, тем ближе она стояла в списке и имела меньше цифровое значение.
Это называется относительное распределение по размерам, где происходит сравнение разных задач друг с другом. Не всем известен метод измерения в «собаках». Думаем, вы обратили внимание, что числа, произвольно проставленные под разными пунктами, имеют пропорциональную последовательность: 1, 3, 5, 8, 13. Каждое число есть сумма двух предыдущих. Такое явление называется «последовательность Фибоначчи», она распространена везде.
Последовательность Фибоначчи
Выше сказано, что это порядок чисел, где каждое следующее число есть сумма двух предыдущих. Она присутствует абсолютно во всех природных системах, поэтому у людей было много времени на принятие и усвоение системы.
Природа строится по такой очередности Фибоначчи — процессы имеют аналогичную структуру. Она присутствует в чешуе ананаса и шишке сосны, на ветках деревьев и горных извилинах, в цветной капусте и мозгах человека. Феномен имеет и другое определение и называется золотая середина (или сечение).
Применяя последовательность Фибоначчи для измерения размера задания, нельзя сказать, что это будет четкой оценкой на сто процентов. Нет четкого понятия пяти, восьми, тринадцати. Но если будет примерная таблица измерения, применяемая одинаково, тогда намного проще узнать объемы работы и задач.
Коллективная оценка — лучший и наиболее точный вариант. Так можно добиться более реального определения объемов задач, чем при проведении этой процедуры одним человеком.
Дельфийский прорицатель
Хотя каждый член коллектива имеет собственное мнение, при этом присутствует фактор стада. Думаем, вы не один раз могли наблюдать за совещаниями, где мысль подает один человек, а потом все начинают ее подхватывать и проводить бурное обсуждение. Даже если вы поначалу были категорически против идеи, потом вы просто соглашаетесь, так как предложение поддержало большинство. Вы предпочитаете не отставать от коллектива, продолжаете движение в общем направлении, определенное всеми как лучшее. Потом проходит время, практика может показать, что предложение было нерациональным. Выясняя причины, повлиявшие на выбор метода, можно увидеть, что большинство имело сомнения, но не высказали их, ведь коллектив принял решение. Человеку присуща такая особенность: если он думает отлично от других, то считает, что мнение глупое и неверное. Никто не хочет выставлять себя неучем перед группой. Помните: мышление группы — не ошибка одного, а заблуждение общества.
Исследователи много раз описывали это явление и дали ему название «информационный каскад»: он возникает тогда, когда человек, наблюдая за обществом, повторяет поведение, даже не задумываясь о том, что собственное мнение идет в разрез общественному действию.
Трудности информационного каскада можно увидеть на примере со статьей. Редактор издания получил статью, он ее вернул по причине несоответствия определенным требованиям. Тогда автор направляет публикацию во второй журнал. Новый редактор, узнав о предыдущем отказе, вероятней всего тоже отклонит статью. Если существует третье издательство, обладающее информацией, что статья дважды не прошла, в большинстве случаев и оно откажется опубликовать материал.
Когда перед вами стоит задача, сделать оценку во времени, необходимо давать понять другим участникам, что ваше мнение именно таково. Тогда, сопоставив разные мысли, можно прийти к единому среднему выводу. Он будет верным.
Эффект ореола
Существует известная трудность — эффект ореола, когда мнение о человеке строиться на одной из черт характера и личности. Первым, кто заметил эффект, был Эдвард Ли Торндайк. Он писал статью, детализировано рассказывая о феномене. Торндайк сделал эксперимент: исследователь дал задание офицерам сделать оценку курсантов по критериям: уровень физической подготовки, интеллектуальный аспект, качество лидерства и личности. Он заметил, что уровень одних качеств в дальнейшем применяется для оценки других, связь была существенна. Например, если солдат имел хорошую физическую силу, то высокие оценки переносились на лидерские особенности и на все остальные. Исследователь продолжал изучать вопрос и в дальнейшем, но результат был один. Если человек красивый и спортивный, его оценивали как порядочного и умного.
Эффект ореола применяется не только в оценке одной личности, его можно использовать для целых коллективов и разных сфер деятельности. Ученные пришли к выводу, есть мнение общества, что негосударственные организации (НКО) в любом случае работают во благо, даже при том, что есть много противоположных случаев. Эффект ореола также часто используют и в маркетинге. Если пробная версия автомобиля качественна и получает высокие оценки, то все остальные транспортные средства данной классификации фирмы получат заранее хорошие баллы.
Одинаковая ситуация выходит с эффектом стадности и с эффектом ореола. Люди попадают под влияние, не обращают внимания на настоящие показатели, им нравится осознавать и прислушиваться к тому, что имеет позитивные стороны.
Но можно обойти действие этих эффектов. Корпорация RAND во второй половине девятнадцатого столетия начала проводить ряд исследований, используя специально разработанные вопросы, пугающие людей. Впоследствии Норман Далки и Олаф Хелмер на основе исследования создали дельфийский метод. Они рассказали, что будут задавать вопросы в такой форме, чтобы предыдущие мнения разных людей не имели влияния на ответы следующих.
Для этого Далки и Хелмер придумали систему анонимных опросов и провели анкетирование. Никто из участников группы не знал, с кем находится. Потом полученные независимые данные изучались, приводились к единому числу. Проводилась обработка одной командой, состоявшей из двух ученных. Дальше обработанные данные без авторства отправлялись экспертной группе.
Появляется возможность получить единое мнение многих экспертов, оно не будет построено на влиянии других людей. Инструмент является действенным, поэтому на сегодняшний день им пользуется корпорация RAND.
Покер планировки
Дельфийский метод тем хорош, что при использовании получается широкий круг различных мнений, потом происходит сужение данных к минимальным показателям и с использованием информативных, параллельно анонимных мнений, сужается показатель до одной всеобщей оценки, принимаемой всеми. Негативной чертой является необходимость тратить много времени. Имеется другой быстрый и точный метод собрать необходимые оценки. Его называют «покер планировки».
Смысл прост. Каждый участник получает стопку карт с числами Фибоначчи. Все единицы работы, что необходимо выполнить, кладутся на стол. Люди по очереди, не смотря на мнения коллег, вынимают из колоды цифру, соответствующую, по мнению сотрудника, масштабу данной работы. По команде все одновременно раскрывают карты. Если есть расхождение, не превышающее две карты, участники суммируют полученные данные, выводят среднее число и приступают к дальнейшей оценке.
Если имеется расхождение больше чем в три карты, тогда сотрудники, поставившие задачам самые большие и маленькие баллы, приступают к аргументации мнения. После повторно проводится оценка.
Метод «покер планирования» эффективен:
-
во-первых, способ прост в использовании;
-
во-вторых, когда проходит оценка, нет постороннего влияния на участников, нет эффекта стадности и ореола;
-
в-третьих, вся информация обсуждается участвующими в работе людьми.
Важно, что оценку дают работники, которые будут выполнять проект, а не посторонние анонимы или хорошие эксперты.